翻译 | 嘉伟

还有一个特点是我花了一段时间才注意到的。我观察了人们在办公室门开着或关着时的表现。如果你把办公室门关上，你今天和明天会完成更多工作，工作效率会比大多数人高。但十年后，你却不太清楚哪些问题值得研究；你所有的辛勤工作，没那么有重要性。而那些开着门工作的人会不断被打扰，但他们也偶尔会得到一些关于世界和可能重要问题的线索。现在我无法证明其中的因果关系，因为你可能会说：关门象征着封闭的心态。我不知道。但我可以说，那些开门工作的人与最终做出重要成果的人之间有很好的相关性，尽管关门工作的人往往更努力。某种程度上，他们似乎总是研究稍微偏离正确方向的问题——偏得不多，却足以让他们与名声擦肩而过。

我想谈另一个话题。这跟一首歌有关，我想你们很多人都知道：“关键不在你做什么，而在你怎么做（It ain't what you do, it's the way that you do it）。”我先举一个自己的例子。在还是绝对二进制编程的年代，我被“忽悠”去用数字计算机解决一个连当时最好的模拟计算机也无法解决的问题。我确实得到了答案，但我仔细一想，对自己说：“汉明，你必须为这个军事项目写报告。花了这么多钱，得有个交代，而所有配备模拟计算机的地方都会想看报告，看看能不能挑出毛病。”我当时用的积分方法说实话很粗糙，但确实得到了答案。随后我意识到，真正的问题不只是得到答案，而是要首次、毫无疑问地证明我能在属于模拟计算机的领域中用数字机击败它。于是我重新设计了解法，建立了一个简洁优雅的理论，改变了计算问题的方式，结果没有不同。这一优雅的方法被我写进了报告，后来被称为“汉明方法”（Hamming's Method of Integrating Differential Equations；译注：也称“汉明预估-校正法”，一种求解常微分方程的多步数值积分方法）。它现在有些过时了，但当时是非常好的方法。通过稍微改变问题，我做出了重要工作，而不是琐碎工作。

同样，在早期我在阁楼里用机器时，一个接一个地解决问题，相当多都成功了，也有一些失败。有一次周五，我完成了一个问题后回家，奇怪的是我并不高兴，反而很沮丧。我看到生活就是一个接一个的问题，没完没了。经过一番思考，我决定：“不，我应该建立一种针对各类问题的批量化生产模式。我应该关心的是明年一整年的问题，而不仅仅是眼前的一个。”通过改变问题，我仍然得到同样甚至更好的结果，但我改变了问题，做出了重要工作。我开始攻克一个更大的问题——如何征服机器，解决明年的所有问题，即使我还不知道它们是什么。我该如何准备？我该如何解决当前的问题以便掌握主动？我该如何遵从牛顿的话？他说过：“如果我比别人看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”而如今我只是彼此站在对方的脚上！ 

你应该以一种能让别人在你工作基础上继续发展的方式来做事，这样他们才会说：“是的，我站在某某的肩膀上，所以我看得更远。”科学的本质是累积性的。通过稍微改变问题，你往往能做出伟大的工作，而不仅仅是好的工作。我下定决心不再解决孤立的问题，除非它是某一类问题的代表。

如果你多少了解数学家，你会知道，努力去推广往往意味着解答会更简单。很多时候只要停下来想：“这是他想要的问题，但它其实是某类问题的特例。是的，我可以用一个更优的方法来攻克整类问题，而不是只解决这个具体问题，因为我之前陷入了不必要的细节。”抽象的过程往往使事情变得简单。此外，我会把方法“归档”，为未来的问题做好准备。

结束这一部分时，我要提醒你们：差劲的工匠才会抱怨工具不行——而优秀的人会利用现有的条件尽力而为，争取最好的结果。我建议你们通过改变问题、换个角度来看待事物，可以极大地提升最终的生产力。你可以选择一种方式，让别人能够在你的工作基础上继续发展；或者也可以选择另一种方式，让下一个人不得不重复你已经做过的事情。这不仅仅是工作内容本身的问题，还涉及你如何写报告、如何写论文，以及整体的态度。做一个广泛、普遍的工作与做一个非常特殊的案例一样容易，但前者更令人满足，也更有价值！

推销包括三件事：你必须学会清晰、准确地写作，以便人们阅读；你必须学会做正式演讲；你也必须学会进行非正式沟通。我们有很多所谓的“幕后科学家”。在会议上，他们保持沉默。他们做好决定三周后才提交了一份报告，说当初应该如何。那太迟了。他们不会在激烈的会议讨论中站出来说：“基于这些理由，我们应该这样做。”你不仅要准备好演讲，也需要掌握沟通技巧（应对会上的讨论）。

刚开始时，我做演讲几乎会感到生理上的不适，非常非常紧张。我意识到，要么我学会流畅地演讲，要么我的整个职业生涯会因此瘸一条腿。第一次IBM请我某晚在纽约做演讲时，我决定要做一场真正精彩的、大家想听的演讲，不是技术性的，而是宽泛的。如果结束后他们喜欢，我会悄悄说：“只要你们需要，我随时可以来。”结果，我在小范围观众面前得到了大量的锻炼，克服了恐惧。此外，我还因此学会了哪些方法有效，哪些无效。

参加会议时，我也一直在想为什么有些论文会被记住，而大多数不会。技术人员往往想做高度专业的技术报告。而大多数时候，听众其实想获得更广泛的综述和背景信息，这种需求远比演讲者想象的多。结果，许多报告都是无效的。演讲者报出一个题目，然后立刻跳进他解决的细节。听众中能跟上的人很少。你应该先描绘一个整体图景，说明为什么它重要，然后慢慢勾勒出做了什么。这样更多的人会说：“是的，乔做了这个，或玛丽做了这个；我真的明白了；是的，她做了一场好报告；我理解她做了什么。”现在的倾向是做范围狭窄、安全的报告；这通常是无效的。此外，许多报告信息量过多。所以我说，推销这个因素是显而易见的。

总结一下，你必须致力于解决那些重要的问题。我不认为一切都是运气使然，但我也承认，运气确实起着一定的作用。我赞同巴斯德的观点：“运气总是眷顾那些有准备的人。”多年来，我每周五的下午都会专门用来思考一些重要问题——也就是说，我会拿出10%的时间来思考哪些问题是重要的，哪些不重要。起初，我相信“这个”，却花了整整一周的时间朝着“那个”方向前进。这有点愚蠢。如果我真的认为某个方向才是正确的，那为什么还要往其他的方向前进呢？要么改变目标，要么改变行动。于是，我就调整了自己的行动方向，朝着我认为正确的方向前进。就这么简单而已。

你可能会说，你无法左右自己必须做的工作。在刚开始的时候，确实可能如此。但一旦你取得了一定的成功，来找你要成果的人就会络绎不绝，会超过你能承接的范围。这时你就有了一定的选择权，虽然依旧有限。我来讲一个故事，这也涉及到“教育你的老板”这个话题。

我有一个老板叫谢尔库诺夫（Sergei Alexander Schelkunoff；译注：数学家、对天线理论做出杰出贡献），他现在仍然是我的挚友。曾有军方人员来找我，要求在周五之前给出结果。而我当时已经把计算资源用于为一组科学家实时处理数据上；我正忙于一些小型但重要的问题。这个军方人员却要求我在周五结束前解决他的问题。我说：“不，我周一给你。我可以周末做，但现在没空。”他便去找我的老板，谢尔库诺夫说：“你必须为他算出来，他得在周五得到结果。”我问：“凭什么我必须？”他说：“就是必须。”我说：“好吧，但周五下午你就坐在办公室里，等着这个人走出门后坐晚班车回家。”我在周五下午晚些时候把结果交给了军方人员。然后我去谢尔库诺夫的办公室坐下，当那人走出去时我说：“你看，谢尔库诺夫，这人手里什么都没拿，但我已经给了他答案。”周一早晨谢尔库诺夫打电话给他，问：“你周末来上班了吗？”我几乎能听到那人顿了一下，他心里在盘算会发生什么；他知道如果说来了，那一定签过到，而他没签，最好不要撒谎，所以他说没来（译注：考勤严格，如果真的很紧急他周末会来加班）。谢尔库诺夫就对我说：“你自己定截止日期，可以改。”

一次教训就足以让我老板明白，为什么我不愿意做那些会挤占探索性研究的大项目，以及为什么我有理由拒绝那些占用全部计算资源的紧急任务。我更希望用这些资源去计算大量的小问题。再说，早期我的计算资源有限，甚至在我的领域里，“数学家用不着机器”几乎是共识。但我确实需要更多的算力。每次我不得不对（来申请计算任务的）其他领域的科学家说：“不行，我没有足够的计算资源”，他们就抱怨。我就说：“去告诉副总裁，汉明需要更多的算力。”过了一段时间，我看到高层态度的变化，很多人对我的副总裁说，“你的人需要更多的算力。”我真得到了！

我还做了第二件事。在计算机发展初期，我把仅有的一点编程人手借给别人时，我会说：“我们的程序员没有得到应有认可。当你发表论文时，你必须感谢那个程序员，否则以后你别想找我帮忙了。程序员必须被致谢，她付出了很多努力。”几年后，我翻阅了一整年的《贝尔系统技术期刊》（Bell System Technical Journal，BSTJ）文章，统计有多少篇文章感谢了程序员。我拿着结果去找老板说：“这就是计算在贝尔实验室的核心作用；如果 BSTJ 重要，那计算就同样重要。”他不得不让步。你是可以教育你的老板的。这是一件难事。在这次演讲里，我只是从下往上，以基层视角来谈的，而不是从上往下从管理者的角度。但我要告诉你，即使在高层管理的阻力下，你仍然可以得到你想要的东西。你也必须在那里推销你的想法。

下一个话题：成为伟大科学家的努力，值得吗？要回答这个问题，你必须去问过来人。当你让他们放下谦虚的客套后，大多数人会说：“是的，做出真正一流的工作，并且知道自己做到了，这种感觉就像美酒、美女和歌声加在一起一样美妙。”（译注：wine, women and song表示人生享乐，小约翰·施特劳斯有同名圆舞曲）如果是女性，她会说：“这就像美酒、男人和歌声加在一起一样美妙。”而如果你观察老板们，他们往往会在科学家取得突破或发现的时候，想办法“插一脚”，比如回来找你要报告，或者要求参与讨论，好像他们也在那一刻参与了发现。总是多此一举。所以显然，那些做出过伟大工作的科学家，都希望再来一次。但这只是有限的调查。我从未敢去问那些没有做出伟大工作的人，他们对此有何感受。这是一个有偏的样本，但我仍然认为这种奋斗是值得的。我认为，努力做一流的工作绝对值得，因为事实是，价值更多在于奋斗本身，而不是结果。奋斗去成就自己，本身就是值得的。成功和名声只是附带的红利。

原因之一是动力和投入。那些能力稍逊但全身心投入的人，比那些技艺高强却只是一般涉足的人做得更多。后者白天工作，晚上去做别的事，第二天再回来继续工作。他们缺乏真正一流工作所需的深度投入。他们确实产出了许多好的工作，但记住，我们谈的是一流的工作。两者是有区别的。优秀的人、非常有才华的人，几乎总能产出好工作。而我们谈的是杰出的工作，那种能拿诺贝尔奖、能获得举世公认的工作。

第二个原因，我认为是“性格缺陷”。我举一个在（加州大学）尔湾分校遇到的人的例子。他曾是一个计算中心的负责人，还暂时担任大学校长的特别助理。显然他前途光明。有一次他带我进办公室，展示处理信件和通讯事务的方法。他指出秘书效率低下。他把所有信件堆在周围，只有自己知道每封信的位置，然后用文字处理器把信件打出来。他夸耀说这样很棒，可以在没有秘书干扰的情况下完成更多工作。但私下我和秘书谈了谈，秘书说：“我当然帮不了他，我根本拿不到他的邮件。他不让我处理登记材料，我连他把东西放在哪都不知道。我当然帮不了他。”于是我告诉那个负责人：“如果你采用现在这种方法，单枪匹马地干，你可以做到个人能达到的高度，但也就仅此而已了。如果你学会协作，你能做到整个系统支撑你达到的高度。”结果，他确实没能再进一步。他有着想要完全控制的性格缺陷，不愿承认他需要系统的支持。

这种情况你会一再看到，不少优秀的科学家宁愿与系统对抗，也不愿学习如何利用系统并发挥它的优势。其实系统能提供很多，只要你学会使用。这确实需要耐心，但你学会如何很好地利用系统，就能灵活规避不合理的条条框框。毕竟，如果你想要一个“不行”，只要去找老板就行了。如果你真的想做某件事，不要先问，直接去做，把结果摆在他面前，不要给他拒绝的机会。但如果你想要一个“不”，那是最容易得到的。

另一种性格缺陷是自我表现，我来讲一个自己的经历。早年我在洛斯阿拉莫斯时，在纽约麦迪逊大道590号时也是，那时还是需要租计算时间。我穿着西部风格的衣服，大斜插口袋、波洛领带之类的。我隐约注意到自己得到的服务不如别人好。所以我对比了一下，大家本来都是一样排队，但我感觉自己没有得到公平对待。“为什么？IBM 的副总裁没有下令给汉明找麻烦，是下面的秘书干的好事。当有空档时，他们会赶紧找人填进去，但却找别人而不是我。为什么？我又没有得罪他们。”答案是，我的穿着不符合他们认为这种场合应有的样子。归根结底就是——我穿得不合适。我必须决定：是坚持自我，按自己喜欢的方式穿衣，结果不断消耗我的职业精力，还是努力表现得更符合环境。最终我决定努力让自己看起来规规矩矩。从那之后，我立刻得到了更好的服务。而现在，作为一个年长又充满个性的人物，我得到的服务甚至比别人更好。

你应该根据听众的预期来着装。如果我要去MIT计算机中心演讲，我会戴上波洛领带，配上一件旧灯芯绒夹克。我始终清楚，衣服、外表或举止不会妨碍我真正关心的事业。相当多的科学家觉得他们必须主张自我，按自己的方式行事。他们非要坚持这、坚持那，结果付出了持续的代价。

约翰·图基几乎总是穿得很随便。他走进一个重要的办公室，对方要花很长时间才能意识到这是一个了不起的人，最好认真听他讲话。长期以来，约翰不得不克服这种敌意。这是浪费精力！我不是说你应该循规蹈矩，我是说“外表的顺从会让你省去很多麻烦”。如果你就是要以各种方式坚持自己的风格——“我要按我的方式来”，那么你在整个职业生涯中都要付出无关紧要而持续的代价。这样一生中累积起来，就是海量的不必要麻烦。

通过花心思给秘书讲笑话、表现得友好，我得到了高质量的秘书协助。有一次莫里山（Murray Hill；译注：贝尔实验室总部）所有的复印设备都因为某些愚蠢的原因瘫痪了。别问我怎么回事，但我确实需要用。我的秘书打电话给霍姆德尔（Holmdel；译注：贝尔实验室另一个园区）的人，然后上了公司的车，坐了一个小时车过去复印，再回来。这就是我平时逗她开心、讲笑话、保持友好的回报。当你意识到你必须利用系统，并研究如何让这个系统为你工作，你就能让系统满足你的愿望。或者你可以选择一辈子与之对抗，打一场不宣而战却横贯一生的小型战争。

我认为约翰·图基付出了不必要的惨重代价。虽然他依然是个天才，但如果他愿意稍微妥协一点而不是坚持自我，事情会好得多，也简单得多。他一直是想怎么穿就怎么穿。这不仅体现在着装上，也适用于成千上万件其他事情；人们会不断地对抗系统。当然，偶尔对抗一下也不是不可以！

当图书馆从莫里山中心搬到园区尽头时，我的一位朋友申请买一辆自行车。组织也不傻，他们等了一阵子，寄回一张地图说：“请在这张地图上标出你要走的路径，以便我们为你购买保险。”过了几周，他们又问：“你要把车停在哪？怎么锁？以便我们如何如何。”他最终意识到自己会被这些繁文缛节折磨死，于是放弃了。他后来升任贝尔实验室的总裁。

巴尼·奥利弗（Barney Oliver；译注：贝尔实验室杰出工程师，后来领导创建了惠普实验室）是个好人。他曾给电气与电子工程师协会（IEEE）写信。当时贝尔实验室的官方书架空间高度是固定的，而那时的《IEEE会议录》书脊要更长一点。既然无法改变官方书架的尺寸，他就写信给IEEE的出版负责人说：“既然这么多IEEE会员都在贝尔实验室工作，而官方空间只有这么高，期刊的尺寸应该改改。”他把信交给老板签名。结果拿回来一份上面有他自己签名的复写件，他至今都不知道原件寄出去没有。我不是说你不该做出改革的姿态。我是说，据我对那些能人的研究，他们不会让自己陷入那种无谓的战争中。他们会稍微尝试一下，然后放下，继续去做他们的工作。

许多二流之辈会被系统中一些微小的摩擦所困扰，结果将其演变成了一场战争，把精力耗费在毫无意义的事情上。你可能会告诉我，总得有人去改变环境。我同意，确实需要有人去改变。但你想做哪种人？是那个改变系统的人，还是那个做出顶尖科学成就的人？请务必想清楚，当你对抗、挣扎于系统时，你到底在做什么。有多少是出于消遣，有多少是无谓的内耗。我的建议是，让别人去干那活，你则专心成为一流科学家。你们中极少有人能兼具“改革系统”和“成为顶尖科学家”的能力。 

另一方面，我们也不能总是妥协。有时，适度的反叛是明智的。我观察到几乎所有科学家都喜欢对系统搞点小恶作剧，纯粹是因为好玩。归根结底，你基本不可能在一个领域具有创造力而其他领域平庸。原创性意味着与众不同。如果你不是一个在性格上也有些独特的人，你很难成为原创性的科学家。但许多科学家在其他地方的怪癖让他们付出了过高的代价，远超其自我满足的价值。我不反对所有的自我表现，我反对的是那些不合时宜的。 

另一个缺点是愤怒。科学家经常生气，但这绝不是解决问题的方法。玩味可以有，但愤怒不行。愤怒会指错方向。你应该顺应并寻求协作，而不是一直对抗。 

你还应该寻找事物的积极面。我已经举过几个例子，在特定情况下，通过改变视角，我如何将明显的缺陷转化为优势。再举个例子，我是一个自负的人，这点毫无疑问。我知道大多数人学术休假是为了写书，但很难按时完工。于是我离开前告诉所有朋友，当我回来时，那本书肯定写完！是的，我必须写完——否则我回来会羞于见人！我利用自己的自负心来约束行为，通过公开夸下海口来断绝后路。耗子急了也咬人——我发现许多次，我就像落入陷阱的困兽，会迸发出惊人的潜能。这样做很有用，比如承诺“周二给你答案”，哪怕当时毫无头绪。到了周日晚上，我就会拼命思考如何交差。我常赌上自己的声誉，虽然偶尔失败，但令我惊讶的是，像困兽斗一样，我竟然经常能出色完成任务。我认为你需要学会调动自己，学会转化视角以增加成功的机会。 

人类的自我欺骗行为非常普遍。你可以用无数种方式改变说辞来糊弄自己。当被问到“你为什么没做成某事”时，人们有一千个借口。看科学史，通常都有十来个人在那儿准备着，而奖励只给第一个到达的人。剩下九个会说：“嗯，我有过这样的想法，但我没做，如此等等。”借口太多了。你为什么不是第一？你为什么没做对？别找借口，别自欺欺人。你对别人说什么借口都行，我不介意，但对自己要诚实。 

如果你真想成为一流科学家，你需要了解自己，了解你的弱点、长处以及糟糕的缺点（比如我的自负）。你如何能将缺点转化为优势？你如何能在人手不足时转化局面？而这恰是你需要做的。再次强调，历史告诉我们，成功的科学家会改变视角，让缺陷变成资产。